在與企業合作的過程中，常遇到一類客戶：中階主管想推行銷，但老闆始終無感。即使提案資料完整、預算合理，最後仍被一句「再等等」、「先觀望」輕描淡寫地否決。
這類情況，問題通常不在提案內容，而在溝通方式出了錯。尤其在沒有行銷背景的老闆眼中，「行銷」常被視為成本、風險、不確定性，而不是成長策略。
如果你無法用他們習慣的語言和思維框架來傳達價值，再好的行銷計畫，也只會淪為「被讀過，但不被執行」的文書。
以下是我在顧問實務中總結出的三個關鍵策略，幫助你讓行銷提案不再石沉大海，而是真正「成功上桌」。
▌將行銷與「營收願景」連結，而非停留在「品牌曝光」
多數老闆真正關注的不是品牌被看見多少，而是：這個行銷動作，未來有沒有可能幫助我們把產品賣出去？
但在正式執行之前，沒有人能保證成效，也無法提出絕對的KPI數字。這正是行銷的意義所在：用有限的預算，創造與目標客群對話的機會，降低未來營收不確定性。
與其用漂亮的互動數據、預估報表去說服老闆，不如先與他「連結到（對應）營收願景」：如果我們都期待產品能大賣，那麼品牌就不能默默無名，更不能沒有出現在消費者面前的計畫。
曝光並不等於成交，但「沒有曝光，就沒有被選擇的機會。」讓品牌開始與潛在顧客產生接觸、被搜尋到、出現在正確的社群或場域，是所有成交發生之前的基本條件。
你可以這樣說服老闆：「我們不是為了點閱數或按讚數而推動行銷，而是為了『讓未來的營收有機會發生』，而提前佈局消費者會看到我們的地方。」
行銷提案不應該承諾KPI，而是與老闆一起確認：我們是否願意為想要的營收成果，提前做市場溝通的準備？
這樣的提案，不只是專業，也是負責任的。
▌讓老闆自己看見「市場正在改變」
當你面對一位遲遲不願投資行銷的老闆，最沒效果的方式，就是一直說「我們應該這麼做」。因為「應該」對他來說，是成本壓力，是風險來源，不是投資機會。
你真正需要做的，是讓他「親眼看見，如果我們繼續什麼都不做，將會錯過什麼」。
這時候，比「推行行銷的重要性」更有效的，是「讓他感受到品牌正在被時代淘汰的風險」。
可以從三個方向切入，建立這樣的感知基礎：
◐ 競爭對手正在做什麼？
整理競品近三個月的社群動態、網站改版、行銷活動、KOL合作，甚至是新聞稿或媒體露出，直接呈現給老闆看。
舉例：「A品牌最近啟用了新的主視覺，在 IG 上配合限時活動，兩週內追蹤數成長超過 2,000；同時他們也在電商平台開設獨立品牌旗艦館，開始做優惠導流。」
➤ 這不是要讓老闆羨慕，而是讓他理解：「我們的競爭者已經開始做佈局，我們不能原地不動。」
◐ 消費者怎麼看我們？
很多企業會自我感覺良好，覺得「我們的產品很好」，但卻忽略了「消費者是不是這麼看我們」。
你可以蒐集近期的消費者留言、網路評論、或實際銷售現場的反應，整理出來：
- 「品牌形象太過平淡，記不住」
- 「網站很難找產品資訊，排版也老派」
- 「價格不低，但看不出來比別人好在哪裡」
➤ 這些回饋，不是打擊團隊，而是給老闆一個警訊：「市場的聲音，已經在提醒我們，缺乏策略的經營正在讓品牌逐漸被遺忘。」
◐ 市場趨勢正在往哪裡走？除了看對手，還要放大視角去看整個產業正在怎麼變化。
你可以指出：「目前有三個同類品牌已經開始經營影音頻道，並結合SEO與知識型內容，開始搶佔搜尋排名與教育潛在消費者。」這種轉變，不只是做行銷，而是整體商業模式的升級。
➤ 老闆會發現，如果我們還停留在「等消費者自己來找我們」，那麼下一季開始，我們恐怕連被搜尋的機會都沒有了。
此時，你可以丟出這樣的思考框架給老闆參考：「今天不是該不該做行銷的問題，而是該不該被時代甩在後頭的問題。」
不是你強調「我們應該做」，而是讓老闆自己得出：「我們不能不做。」
透過資料、競品、消費者聲音與產業變動的具體佐證，你做的已經不只是提案，而是引導企業主「重新面對當下的商業風險」。
這樣的行銷策略討論，才可能被放進決策層級。
▌用「選擇題」，不要用「問卷題」
在中小企業中，很多提案失敗的原因，不是提案不好，而是太「開放式」。老闆最怕的不是錯誤的決策，而是「不知道該怎麼選」，更不想為一個不熟悉的領域做太多延伸思考。
這時候，如果你把提案內容包裝成一張「選擇題清單」，反而更容易推進對話。
所謂選擇題，是你已經預設好條件、風險與資源分配，讓對方從幾個明確的選項中挑選；而不是讓他幫你思考策略本身。
例如：
- 方案A預算10萬元，為期四週，導向轉換與名單收集；方案B預算3萬元，先測試內容互動與基本觸及。您會希望我們走哪一種先行測試的路線？
- 如果本月想要初步開啟品牌溝通，我們有兩個方向：一是透過合作KOL曝光社群聲量，二是利用自有內容開始鋪設官網與SEO。您覺得哪一個與目前內部步調較為一致？
- 若這季不進行任何行銷部署，我們預估將在下半年失去關鍵字主動搜尋與客群教育的優勢，請問我們要繼續觀望？還是用一個最小規模來試行？
這些問題，都是已經先幫老闆把可能的決策邊界整理出來，讓他進入『選擇』而非『重新規劃』的狀態。
提案者要具備的能力，不只是把內容說清楚，更要把可能的猶豫點提前預判，轉化為可對話的選擇空間。
畢竟對老闆來說，他每天處理十件事，其中可能只有一件與行銷有關。他的注意力有限、決策負擔重，所以「資訊過載」就是提案最大的敵人。
你不能期待老闆花時間去理解每一個行銷術語、數據邏輯或投放細節，但你可以幫他做選擇題，讓他做出「基於風險與資源判斷」的快速決策。
懂提案的人很多，會對話的人才推得動行銷
在行銷推不動的組織裡，並不代表公司不願意前進，而是語言頻道沒對上。老闆聽的是「風險、投資、資源、營收」，你講的如果是「創意、曝光、品牌感覺」，自然聽不進去。
你要做的，不是努力說服，而是轉譯。從價值觀、視角、語言到思維邏輯，連結到決策者的「商業框架」，行銷才能進入預算表，從執行提案變成經營策略。
你說的每一句話，都應該讓老闆覺得：「這是和我一起在經營公司的人，而不是來增加工作量的人。」
